Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа проектного окружения и бизнеса в целом. Выделить ключевых стейкхолдеров компании, описать их требования и ожидания

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер - это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

Собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

Представители местной и государственной власти;
конкуренты;
СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

• o принципы выделения организационных стейкхолдеров;
• o интересы типичных групп стейкхолдеров;
• o методы воздействия стейкхолдеров на стратегический процесс и их последствия для организации;

уметь

• o выделять и систематизировать организационных стейкхолдеров;
• o выстраивать иерархию их значения для достижения стратегических целей организации;
• o планировать использование методов управления отношениями со стейкхолдерами;

владеть

o методами использования власти при принятии стратегических решений.

Стейкхолдеры, или группы влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным взаимодействием со стейкхолдерами. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Можно разделить стейкхолдеров на четыре главные категории:

• o группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);
• o менеджеры, которые руководят им;
• o служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
• o экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из табл. 5.1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

• - компания существует ради блага своих владельцев;
• - единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
• - владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;
• - владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
• - решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как "внутреннюю коалицию" и выделяет из них шесть таких групп.

Высшее руководство. Те, кто являются ключевыми стратегами организации.

Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).

Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.

Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.

Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Объединяет все эти группы, по мнению Минцберга, идеология, которая существует как бы сама по себе и слагается из набора убеждений, разделяемых людьми внутри организации.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения "организация - поставщик" не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…
Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management ) - управление отношениями с заинтересованными группами.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3 ).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS , которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов , которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Во многих странах используют разработанную компанией TNS систему оценки репутации TRI*M . Среди ее инструментов, например, есть репутационный индекс (TRI*M Index ). Это разработанный и стандартизированный нами инструмент, который позволяет сравнить отношение к компании различных групп. Методика TRI*M позволяет выявить и оценить факторы, которые влияют на репутацию данной организации, увидеть ее слабые и сильные стороны. Результаты такого анализа можно представить наглядно - в виде графика-«сетки» TRI*M (рис. 4 ). Эти данные помогают руководству компании сориентироваться - с чего, собственно говоря, начинать «лечить» репутацию.

Рис. 4. «Сетка» TRI*M . «Сеточный» анализ определяет рычаги управления репутацией

На оси Y показана важность коммуникации для компании в данный момент; здесь представлены аспекты, о которых говорят типичные представители клиентов, сотрудников, инвесторов, журналистов и т. д. (Но, к сожалению, очень часто на поведение людей влияет совсем не то, о чем они говорят.) На оси Х показано влияние рассматриваемых показателей на репутацию. Итоговые результаты мы сводим в график, где символами обозначено, насколько успешно/ неудачно действует компания в каждом направлении. Верхний правый квадрант - зона мотивации, здесь находятся мотивирующие факторы. Они наиболее важны для влияния на репутацию. Соответственно, именно на них компании необходимо обращать внимание в первую очередь: совершенствовать сильные стороны и устранять опасные слабые. В правом нижнем квадранте отображены скрытые возможности, находящиеся здесь атрибуты могут помочь удерживать потребителей. В левом верхнем квадранте - «гигиенические» факторы, необходимые условия присутствия на рынке. Находящиеся в нем атрибуты - это то, чего ожидают от компании потребители (лучше не понижать достигнутый уровень качества). В левом нижнем квадранте отображены потенциальные возможности/возможности сэкономить. Здесь находятся атрибуты, которые в будущем могут стать конкурентными преимуществами.

Мы сравниваем отношение к компании всех заинтересованных групп, выясняем, в какой мере на них «работает» философия организации, что она им дает (все эти аспекты влияют на успешность бизнеса в целом). При этом обобщаем внутреннюю информацию, которую нам предоставляет клиент, и данные, полученные на основании наших исследований (например, сравниваем репутационный индекс и среднее количество транзакций клиента с банком - «размер кошелька»). Далее - анализируем полученные данные и разрабатываем рекомендации.

Наша компания гарантирует качество предоставляемой информации, мы уделяем большое внимание ее валидизации. При необходимости прогнозируем будущее: что может произойти с бизнесом, если репутационный индекс компании повысится либо снизится.

Два самых важных шага в работе с заинтересованными группами - слушать и анализировать . Но что действительно сложно, так это действовать . Тем не менее, общий цикл нашей работы именно таков: слушать - анализировать - действовать. Мы каждый год говорим своим клиентам: наши аналитика и советы сами по себе не исправят ситуацию, необходимо реализовать на практике рекомендованные мероприятия. К сожалению, немало компаний ничего не делают в этом направлении…

Такое понятие, как репутация , безусловно, важно для всех компаний, но особенно ценно оно для финансового сектора. Компания TNS уже провела более девяти тысяч исследований банков и страховых компаний в 90 странах мира, мы имеем огромные базы данных, ведем так называемые Benchmark Numbers (показатели индекса, которые могут быть использованы для сравнительного конкурентного анализа). Благодаря этим базам данных мы можем, работая с каждым клиентом, оценивать его показатели в динамике или сравнивать с региональными, отраслевыми и другими показателями.

Например, мы можем сравнить и проанализировать результаты многочисленных исследований для банковской сферы, которые проводились по всему миру (рис. 5, 6 ). Что же показали полученные результаты? На рисунках видно, что по уровню доверия к банкам страны делятся на различные группы: в Дании (81), США (73), Южно-Африканской Республике (71) население в целом с большим доверием относится к банковской системе, а вот в Японии (22), Аргентине (28) и Китае (31) доверие к банкам очень низкое. Успешность ведения бизнеса в конкретной стране зависит от отношения ее населения к определенному сектору экономики, на это нужно обращать внимание. Результаты исследований мы стараемся валидизировать, оцениваем, насколько эти показатели повлияют на развитие бизнеса клиента, каких показателей ему нужно достичь.

Рис. 5, 6. Репутация основных банков в стране

Рассмотрим случай с крупной скандинавской страховой компанией «Скандия», которая четыре года назад столкнулась с серьезными проблемами. Некоторые представители топ-менеджмента использовали корпоративные средства в личных целях, что по шведским законам считается преступлением. За счет компании они покупали для себя лично большие квартиры в Стокгольме, делали дорогостоящий ремонт. Все это стало известно СМИ; естественно, против руководства были возбуждены уголовные дела. Медиа следили за расследованием, в прессе появлялись нелицеприятные статьи, общественное внимание было приковано к скандалу.

В результате репутация компании сильно пострадала. Инвесторы задумались, стоит ли вкладывать деньги, клиенты были недовольны, сотрудники чувствовали стыд за свою организацию. Котировки акций «Скандии» упали. И хотя новое руководство старалось удержать клиентов, работников и линейных менеджеров, подорванная репутация сказалась на всей компании, на отношении к ней шведского общества. Даже сейчас, спустя четыре года, шведские газеты периодически возвращаются к этой теме. Восстановление пострадавшей репутации требует много времени, поэтому и по сей день «Скандия» продолжает активно работать со всеми заинтересованными группами.

Приведем другой пример из этого сектора - одна из норвежских страховых компаний, которая намеревалась выйти на рынок пенсионных услуг (рис. 7 ). В Норвегии принята система государственного пенсионного обеспечения, но к сумме государственной пенсии за время работы можно и нужно добавлять личные сбережения. Для того чтобы прогнозировать успешность деятельности в новом для нее сегменте, компания решила оценить свою репутацию в глазах ключевых заинтересованных групп. Главная группа для этого бизнеса - все общество Норвегии, а целевая, на которую компании следует обратить внимание, - 36% работающих граждан, не имеющих дополнительной пенсии. К сожалению, индекс доверия к этому нашему клиенту составляет всего 36. Имея такую низкую оценку репутации, построить успешный бизнес шансов немного…

Рис. 7. «Репутационный радар» TRI*M (норвежская страховая компания)

Обратимся также к примеру шведского международного банка. Большинство таких финансовых учреждений имеют определенную бизнес-модель и логику в развитии бизнеса. Подход этого банка можно сформулировать следующим образом: «Самое важное в бизнесе то, что будет в конце», то есть оценивать успешность бизнеса имеет смысл только по результатам.

Внутренние изменения в компании влияют на репутационный индекс. На рисунке 8 видно, что с 2002-го по 2004 год банк развивался, соответственно, повышался его рейтинг. Затем развитие несколько затормозилось, а теперь и вовсе остановилось. Мы выяснили, что наибольшие потери принес уход ряда корпоративных клиентов - компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение банка с основными конкурентами рынка (рис. 9 ) показывает, что его показатели значительно упали.

Рис. 8. Шведский банк (динамика индекса удовлетворенности клиентов за 2002–2006 годы)

Рис. 9. Сравнение основных банков и средних показателей рынка

В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке? На успешность банковского бизнеса в первую очередь влияет качество сервиса . В сфере обслуживания главное - сфокусировать мотивацию сотрудников и менеджеров на удержании клиентов и обеспечить эффективное стратегическое управление. То есть для успеха важны все составляющие системы: и клиент, и сотрудник, и управленческий состав компании.

Из общения с клиентами банка мы выяснили, что главной причиной падения его репутации оказалось беспокойство клиентов, их неуверенность в надежности банка. Чтобы понять причину такого отношения, мы провели серию интервью, во время которых задавали клиентам ряд вопросов:

Как вы чувствуете себя в банке? Насколько вы удовлетворены его работой?

Хотите ли вы продолжать иметь дело с этим банком?

Отдаете ли вы этому банку предпочтение перед другими?

Все банки, кроме лидера (у него результаты намного лучше), имеют сходные показатели, но у банков-конкурентов большее число клиентов выделяют «свои» банки из ряда других. Таким образом, задача нашего клиента состояла в том, чтобы позиционировать свой банк как достаточно сильный и устойчивый.

Также оказалось, что многие клиенты не видят, как банк о них заботится . К тому же сотрудники банка достаточно спокойно относились к своим клиентам, не переживали из-за их потери. А ведь должно быть по-другому! Клиенты говорили: «Банк не интересуется моим бизнесом, ситуацией, в которой я сейчас нахожусь. Поэтому он не может дать хорошего совета». К тому же клиента всегда интересует: какие банковские услуги он получит, за что с него берут деньги? Если персонал не может внятно объяснить, почему именно столько стоят услуги банка, то, в конце концов, это повлияет и на репутацию банка, и на отношение к нему клиентов.

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворенные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема привлеченных средств и проводимых операций.

Мы постарались выявить сильные стороны банка и области, в которых ему необходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интервью мы спрашивали у клиентов о сильных сторонах банка. Одной из таких сторон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставляют качественные услуги. Именно на этом компания TNS рекомендовала сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важно, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументированно разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, - предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка действительно работают с жалобами, то он - с большой вероятностью - может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Мы опрашивали служащих банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том случае, если у него достаточно возможностей , чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия . Наличие возможности хорошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мотивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка - заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Нас заинтересовал вопрос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, мы выяснили, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причине болезни всего один день в году, при очень низком - более 18-ти.

Кроме того, мы опросили сотрудников:

Насколько они загружены работой?

Имеют ли достаточно свободного времени или систематически перерабатывают?

Сами ли определяют свою рабочую нагрузку - или объем работ задается им директивно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мотивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которую выявили наши исследования, - качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутренняя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Мы не исследовали отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиентов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день - удержание неудовлетворенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Проанализировав результаты исследований, мы выявили главные области, на которых нужно сосредоточить усилия, и предложили банку реализовать ряд мероприятий. Сейчас мы проводим семинары для сотрудников этого банка, показываем, как лучше использовать предоставленную нами информацию.

Топ-менеджеры решили бороться и предложили разработать план действий для каждого из подразделений банка. Мы помогли написать типовой план для сотрудников (рис. 10 ), такие же инструменты подготовим для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рис. 10. Унифицированный шаблон действий

Менеджеры обсуждают со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем - поставленные перед ними цели. Далее рассматривают его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, открыто обсуждаются сферы, в которых требуются улучшения, - мы пытаемся объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений составляется план действий , которые надо предпринять, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере мы видим, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

Репутация важна не только для банков. Рассмотрим нашу работу с крупной международной нефтяной компанией. В какой-то момент средства массовой информации начали отзываться о ней крайне негативно, что очень волновало топ-менеджмент. Котировки акций на бирже стремительно упали, сотрудники забеспокоились: что происходит с их организацией?

Что мы сделали для этого клиента? Собрали информацию о компании, рассчитали для нее репутационный индекс - на тот момент он составил 57. Обратившись к нашей базе данных, сравнили показатели этой компании с другими: ее главный конкурент № 1 имел такой же индекс, конкурент № 2 - 47, при этом средний индекс по всем компаниям группы составлял 58. В принципе, ситуация была не самой плохой, однако из общения с топ-менеджерами мы выяснили, что они хотят повысить свой репутационный индекс до 82, то есть войти в десятку лучших. С этой точки зрения компания находится очень далеко от позиции, на которую претендует.

Посмотрим, как к ней относятся разные заинтересованные группы: ученые - позитивно (показатель - 69), а вот журналисты в последнее время стали опасаться (43), да и менеджеры уже не желают иметь с ней дел (45). Широкая общественность, как правило, воспринимает происходящее через призму отношения журналистов (43), (рис. 11 ). Таким образом, если бы руководство имело намерения изменить репутацию этой компании, необходимо было бы обратить внимание на работу с журналистами и с менеджерами. Что важно, направлять усилия надо на работу с несколькими целевыми группами одновременно.

Рис. 11. «Репутационный радар» TRI*M для нефтяной компании: отношение заинтересованных групп

Данные исследования показывают, что эмоциональная привлекательность компании находится на очень низком уровне. Показатели социальной ответственности в области охраны окружающей среды тоже не очень благоприятны, например, показатель так называемого морально-этического уровня (на рис. 12 он обозначен символом Е4 ) значительно ниже среднего. Но есть и хорошие результаты: компания является важной частью местной экономики, вносит большой вклад в развитие территории, на которой работает. Обобщенные итоги исследования и выводы мы предоставили менеджменту.

Рис. 12. «Сетка» TRI*M для нефтяной компании: социальная ответственность

Сегодня корпоративная репутация - самый быстрорастущий актив. Но нельзя достичь успеха, если «заниматься» клиентами, журналистами или сотрудниками в связи с каким-то инцидентом или «на протяжении второго квартала». Работа должна вестись системно, тщательно и постоянно. Введение в организации системы управления заинтересованными группами позволяет менеджерам не только знать репутационные индексы своей компании и адекватно оценивать ее позицию среди конкурентов, но и понимать, почему меняется отношение к ней в обществе, а также, предприняв необходимые действия, оценивать, насколько полученные результаты отвечают ожиданиям, эффективно ли используется уже накопленный репутационный капитал.

Управление заинтересованными группами - важнейший аспект деятельности высшего управленческого звена компаний, потому что корпоративная репутация - это основа эффективности бизнеса сегодня и гарантия его успешного развития в будущем!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Теория стейкхолдеров (групп влияния) – любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации .

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Можно разделить стейкхолдеров (группы влияния) на четыре главные категории:

финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);

менеджеры, которые руководят им;

служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

экономические партнеры.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

Компания существует ради блага своих владельцев;

Единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;

Владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;

Владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;

Решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

финансирующие организации

экономические партнеры.

менеджеры

Какой группе принадлежит интерес «Возможности продвижения по службе»?

Поставщики

Акционеры

Работники.

Компания существует ради блага своих … ?

Владельцев.

Поставщиков

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)

Facebook
Twitter
Вконтакте
Одноклассники
Google+